sanzot

2008: El a�o del cambio de ciclo

2008-12-28T23:45:00.004+01:00

2008 ha sido el a�o del cambio de ciclo econ�mico. Un cambio brutal que se ha llevado por delante a todo el sector de la banca de inversi�n y ha dejado muy tocada a la banca comercial. Imperios centenarios como Lehman Brothers, Merrill Lynch, Bear & Stearns que sobrevivieron a dos guerras mundiales, el crash del 29 y la depresi�n de los a�os 30's, la crisis energ�ticas de los 70 y la de las divisas de los 80's, han ca�do fruto de su propia codicia. Los que han quedado, Goldman Sachs y Morgan Stanley, se han reconvertido a bancos comerciales. Sectores tan poderosos como el autom�vil est�n en bancarrota fruto de una sobrecapacidad de producci�n cr�nica que el descenso del consumo ha convertido en dram�tica. Ford - propietarias de Volvo, Range Rover - General Motors - Opel, Saab, Saturn... - y Chrysler est�n pendientes de millonarias ayudas para seguir existiendo. Incluso Toyota ha reportado sus primeras p�rdidas en a�os. 3 Millones de empleos dependen de ellos. En Europa, pa�ses como Islandia, Ucrania, Hungria han hecho default y el FMI ha tenido que salir en su ayuda. El resto de gobiernos han acudido al rescate de las entidades financieras con dinero p�blico. Los criterios de Maastrich sobre el control del d�ficit p�blico han pasado a segundo plano. Hay otras prioridades. La casi totalidad de econom�as de la UE han entrado en recesi�n - t�cnicamente son dos trimestres de crecimiento negativo- o entrar�n en breve. Con d�ficits superiores al 3% permitidos y con aumento de desempleo, que en el caso de Espa�a roza cifras alarmantes. El mercado est� inundado de deuda p�blica soberana emitida por los gobiernos y veremos lo puede absorber. En los mercados financieros las ca�das han sido del mismo orden que las que se dieron en el fat�dico Octubre del 1929: El Dow Jones pierde en torno al 35% de su valor, S&P un 40%, el IBEX y el EUROSTOXX50 otro tanto. Es como si estuviesemos yendo en 5� por la autopista y nos entra la marcha atr�s. Todo ha crujido de forma violenta.

2008 tambi�n ser� recordado por el bluf (�?) de las materias primas. A principios de a�o con el petr�leo disparado hacia los $150/barril, las energ�as renovables estaban en boca de todos. En Espa�a ha habido una aut�ntica burbuja con los parques e�licos y los viveros solares. Era perentorio buscar alternativas al petr�leo y sus derivados. Y una de las consecuencias fu� el encarecimiento de los cereales, materia prima b�sica de la cadena alimentaria debido a la cantidad de toneladas que se desviaron a la producci�n del biodiesel. Este aumento de las materias primas se desplaz� a la gran mayor�a de los alimentos que junto con la subida de la energ�as disparo la inflaci�n en el mundo occidental. En la primera fase del a�o se hablaba de estanflaci�n.

Cerramos el a�o con el petr�leo a menos de $40 y bajando, las materias primas han retrocedido y la inflaci�n controlada gracias al descenso de actividad. Ahora ya hablamos de peligros deflacionistas. Los debates sobre el futuro energ�tico quedan aparcados ante la gravedad de la coyuntura econ�mica. Pel�culas diferentes en menos de 6 meses.

Este entorno econ�mico ha cogido con el pie cambiado a la mayor�a de las empresas. Creciendo, comprando, fusionandose gracias a la bonanza artificialmente alimentada por dinero barato y entidades financieras obviando sus pol�ticias de riesgo. Todos intu�amos que no era sostenible pero como suele ser habitual la gran duda es el cu�ndo. Y el cuando es ahora.

�Qu� podemos esperar del 2009?. Es un entorno tan vol�til e incierto es muy dif�cil hacer predicciones. Y si tiramos de la hemeroteca veremos que todas las que se hicieron para el 2008 han sido err�neas, por lo que al final es similar a un juego de azar. Personalmente para el primer semestres del 2009 espero m�s de los mismo que en el ultimo trimestre del 2008 pero agrav�ndose. Los gobiernos y autoridades monetarias est�n haciendo todo lo que est� en sus manos para salir lo antes posible de esta situaci�n: expansi�n del gasto p�blico en actividades productivas (infraestructuras, obras p�blicas, ayudas fiscales), sociales (aumento del SMI, pensiones...), tipos de inter�s reales negativos (La FED ha situado su precio del dinero en la horquilla del 0%-0.25%), ampliaci�n de lineas de cr�dito directa a empresas (en nuestro caso el ICO) y presi�n sobre el sistema financiero para que drenen liquidez al mercado (de momento esfuerzo est�ril). Es decir inyecci�n de liquidez hist�rica en el sistema para reactivar la econom�a. �Suficiente? Personalmente pienso que no. El problema es grave con varios frentes econ�micos, financieros y de confianza. Y a diferencia de otras crisis, la capacidad de influencia de los gobiernos ha disminuido. El sistema "montado" es profundo e interconectado. Por lo que toda esta org�a de gasto p�blico no ser� m�s que un parche. El sistema tiene que autoajustar y eso implica dolor y sufrimiento en el corto plazo en forma de aumento de paro, menos consumo, menos inversi�n privada. �Y qu� es corto plazo? Pues no lo s�.

Por otro lado tenemos el efecto Obama que el 20 de Enero tomar� posesi�n de la Presidencia de los USA. S�lo con que cumpla la mitad de las expectativas que se le han atribuido ser� lo m�s parecido al Mes�as. Son muchos lo frentes abiertos: dos guerras, los gigantescos d�ficits fiscal y comercial, la crisis econ�mica, la eterna aspiraci�n dem�crata de la sanidad universal, etc... Muchos y graves problemas de dif�cil soluci�n. Que nadie espere soluciones milagrosas.. Personalmente creo que el 2009 ser� un a�o duro, de la misma intensidad que los a�os de expansi�n econ�mica, pero necesario para equilibrar el sistema de los excesos de los �ltimos a�os. Es momento de recuperar valores perdidos como el ahorro, el trabajo y la perseverancia. Todo pasa y ahora lo importante es estar preparado para cuando vuelvan los buenos tiempos.

�Burbuja 2.0?

2008-12-21T15:48:00.002+01:00

Divertido montaje audiovisual sobre la �burbuja? de la internet 2.0

Consecuencias de la crisis

2008-12-18T11:47:00.005+01:00

Es mi primera crisis. La del a�o 93 me cogi� en la universidad y ahora me doy cuenta de que no fui consciente de ella por lo que no pude aprender nada. Los hechos me demuestran cada vez m�s que la historia es sabia y en muchas ocasiones busco respuestas en acontecimientos pasados. Hace 6 meses compr� en Amazon el muy recomendable "The Great Crash 1929" de John Kenneth Galbraith. Durante la lectura tuve que mirar varias veces la fecha de la primera edici�n (1954) ya que que parece una r�plica de lo que est� sucediendo actualmente - sobretodo en sus causas-. Me sorprendi� que en aquellas fechas ya exist�an complejos instrumentos financieros como los actuales. La ingenier�a financiera lleva tiempo entre nosotros.

Por otro lado por mi actividad profesional tengo la suerte de estar en contacto con muchos profesionales de la banca a los que pregunt� sobre el 93. Me comentan que los �ndices de morosidad llegaron al 7% - en algunos casos al 9%- y se aguant� el tir�n. Ahora estamos en torno al 3% y seg�n las predicciones podemos llegar al 7% durante el 2009. La mayor�a es consciente de que vienen malos tiempos, pero tambi�n tienen claro que son ciclos y ahora toca aguantar. Y aguantar significa prestar poco (activo) y captar mucho (pasivo) para reforzar balance. Por cierto - y puede que ya sea demasiado tarde- la competencia por captar pasivo ha hecho que se paguen tipos del 5-6% a un a�o lo cual no est� nada mal. Con la rebaja de tipos de la FED de esta semana al 0-0,25% y las futuras por parte del BCE, es buen momento para una imposici�n a plazo bien remunerada que a�n hay en el mercado.

A nivel m�s micro lo que m�s me est� sorprendiendo - ingenuidad total - es que la m�xima actual es el "s�lvese quien pueda" que impera en las relaciones profesionales. Todo el mundo est� mirando por s� mismo a cualquier precio: facturas que no se pagan con cualquier excusa - o sin ella -, devoluciones de stock de comercios hacia el distribuidor/representante y estos a su vez al fabricante sin esperar aceptaci�n, pagar�s a 300 d�as no descontables, cheques sin fondos - en Francia si pagas con un cheque sin fondos vas a la c�rcel, aqu� es pr�ctica habitual - , etc... Las palabras se las lleva el viento, y ahora soplan huracanes. Todo aquello que no se dej� por escrito en su momento sino sujeto a la buena voluntad de las partes- pacto de socios, contratos de representaci�n , retribuciones variables sin concretar el c�mo cuando porqu�, acuerdos de partnerships, etc...est� saltando por los aires con los consecuentes conflictos entre personas hasta ahora bien avenidas. La crisis a parte de las consecuencias materiales, est� sacando a relucir la parte oscura que todos tenemos. Y aqu� es cuando se demuestra la clase y educaci�n de las personas. Por qu� la vida son ciclos y nos volveremos a ver. Nuestros actos nos definen.

HP compra EDS

2008-05-14T10:59:00.006+02:00

Por fin Hewlett Packard (HP) culmina su cambio estrat�gico de los productos hacia los servicios. La compra de Electronic Data System (EDS) por $14 Mio les convierte en uno de los principales proveedores de servicios tecnol�gicos del mundo compitiendo de t� a t� con IBM. Ya lo intent� con Price Waterhouse en el 2002 sin �xito. Fruto el fracaso vino la compra defensiva de su competidor Compaq que tanto le cost� tirar adelante a la anterior CEO Carly Fiorina. El giro estrat�gico tanto de IBM como de HP est� muy claro desde hace tiempo. En los servicios tecnol�gios (consultor�a, outsourcing, gesti�n, ....) est� el dinero. La fabricaci�n de hardware se ha convertido en una commoditty. Un negocio con crecimientos discretos y una competencia feroz. IBM lo vi� claro al vender su divisi�n de ordenadores a Levono hace 3 a�os, para centrarse en los aspectos m�s soft del negocio. Y el resultado ha sido un �xito. HP lleva tiempo en este sector mediante la creaci�n propia de su divisi�n de negocio de servicio y alguna adquisici�n menor, pero EDS es la que le aupa al liderazgo del negocio siguiendo de muy cerca a IBM.

El mercado ha reaccionado como suele ser habitual: castigando al comprador (-5,28%) mientras que EDS se dispara (+33%). Los analistas est�n divididos respecto a la bondad de la operaci�n. Por un lado era predecible un movimiento de este tipo por HP y todo el mundo coincide del potencial del negocio. Por otro lado los peros se centran en si EDS es la opci�n ideal. EDS es una compa��a pionera en outsourcing tecnol�gico creada en el 62 por Ross Perot (candidato a la presidencia de los EEUU) vendida a GM en el 84 e independizada mediante un spin-off del fabricante automovil�stico General Motors. Est� muy centrada en clientes p�blicos y del sector financiero cuyos crecimientos no son espectaculares. Los analistas se preguntan es si es posible rentabilizar el precio pagado. El tiempo lo dir�. De momento con esta compra HP compra clientes corporativos (a�n tiene un enfoque muy de consumo), know how y una buena posici�n en un negocio de futuro.

Reorientaci�n estrat�gica de Starbukcs

2008-02-01T20:14:00.000+01:00

Despu�s de mucho a�os creciendo sin parar en forma de aperturas de tiendas - a un promedio de 3 diarias - Starbucks ha decidido reorientarse y volver a sus ra�ces. El detonante - que no la causa - son unos resultados financieros decepcionantes y una acci�n que ha perdido el 45% de su valor en el �ltimo a�o. Los resultados financieros no dejan de ser la plasmaci�n de problemas en una empresa, pero las causas suelen ser m�s profundas y no son nuevas, sino que se han larvado durante cierto tiempo.

En primer lugar, a finales del pasado a�o Howard Schultz, alma mater de la compa��a volvi� a la primera l�nea ejecutiva para comandar los cambios. Una decisi�n que est� siendo habitual como son los casos de Dell y Apple en su d�a. Parece que los fundadores son las personas adecuadas para recuperar la visi�n original de la compa��a. Al cabo de un mes , Schultz presentaba su plan de acci�n para retomar la senda de la rentabilidad. la estrategia es la vuelta a las ra�ces de la compa��a- "back to basics"- donde la experiencia de sus clientes era lo m�s importantes. Lo m�s destacado es:

1) Cierre de 100 tiendas en los Estados Unidos (alrededor del 1% del total) que no son rentables. Starbucks en los USA ser�a el equivalente a las oficinas de La Caixa en Espa�a, est�n por todas partes y en algunas localidades hay solapamiento y canibalizaci�n de algunas de ellas.

2) Disminuir el ritmo de aperturas en los USA y aumentar las aperturas internacionales. El 80% de los ingresos de la compa��a provienen del mercado americano y ante la desaceleraci�n y una m�s que posible recesi�n, la compa��a se ver�a seriamente afectada. Por ello la diversificaci�n geogr�fica tiene todo el sentido.

3) Eliminar los bocadillos fr�os de las tiendas ya que interfiere con la experiencia de uso de las tiendas. Starbucks era- y es- reconocido por la calidad de su caf� - y tambi�n por no ser baratos - y por la experiencia en sus tiendas. Desde el aroma s�lo entrar, hasta el mobiliario desenfadado y acogedor, pasando por la calidad y variedad de sus productos. Su negocio no es la rotaci�n de las mesas, sino la fidelidad de sus usuarios y la clave es servicio, servicio y orientaci�n al cliente. Si alguien ha entrado en algunas de las 70 tiendas que tiene la compa��a en Espa�a entender� lo que coment�. Son los peque�os detalles que marcan la diferencia y en esto se basa la vuelta a las ra�ces de Starbucks. Y en esta estrategia donde el aroma es vital, el olor a bocadillo precocinado interfiere en esa experiencia. Genial. Y si para ello hay que sacrificar ingresos en el corto plazo, se sacrifican.

4) En l�nea con lo anterior, Starbucks prepara un intensivo para formar mejor al personal de la tiendas propias y a los franquiciados. A mejor formaci�n, mejor se plasma la visi�n de la compa��a de "people before products just made good common sense". Y este punto me parece muy importante. Los n�meros de una empresa son la consecuencia de una visi�n de negocio y su implementaci�n. No es la finalidad sino la consecuencia del trabajo bien- o mal- hecho. Y en una mundo en el que los resultados trimestrales mandan y la presi�n competitiva es inmensa no deja de ser un buen consejo.

5) Schultz no deja de recordar que no son unos revendedores de caf� tostado por terceros. Starbucks controla todo el proceso, desde la compra hasta lo que ellos llaman "roasted". Aqu� reside su ventaja competitiva que es la esencia del negocio. Y esto es ahora si cabe m�s importante teniendo en cuenta que empresas como Mc Donalds o Dunkint Donuts han entrado de lleno en la guerra del caf�, ofreciendo amplia gama de variedades y con una inversi�n de marketing importante. El primer efecto es que la circulaci�n por las tiendas de Starbucks ha descendido un 2% en el �ltimo trimestre y a menor circulaci�n, menores ventas. El caf� es un negocio muy apetitoso con buenos m�rgenes y en el que muchas empresas quieren entrar amenazando el liderazgo de Starbucks.

Actualmente Starbucks cotiza en torno a los $19 y con un PER de 21, lo cual puede no ser alto para una empresa de crecimiento. �Una buena inversi�n?.

La tercera guerra mundial no ser� nuclear sino financiera

2008-01-22T14:45:00.000+01:00

Frase le�da a S. McCoy en una entrevista en El Confidencial. Hoy tambi�n leo en diversos medios que se hacen eco de una entrevista a G.Soros al diario Der Standard que "la actual crisis financiera, reflejada estos d�as en el desplome de las bolsas internacionales, es mucho peor que cualquier otra registrada desde la Segunda Guerra Mundial". Ayer en una entrevista en Intereconom�a Jos� Luis Rodr�guez Campuzano, Estratega Jefe en Espa�a de Citigroup, se muestra bastante pesimista con el futuro. Con la que cay� ayer en los mercados financieros es l�gico leer titulares apocal�pticos sobre el devenir de los mercados financieros. Lo que personalmente me preocupa es que todos los nombres anteriores son de las pocas personas del "mundillo" financiero cuyas opiniones me merecen toda la credibilidad. Es un mundo donde hay mucho "ya lo dije" y donde nadie se sale de la opini�n de consenso ya que es pol�ticamente incorrecto, abunda la mediocridad pagada a precio de oro. Est� demostrado que es muy dif�cil saber que har�n los mercados financieros en el futuro. Hay demasiadas variables que interaccionan entre ellas y se comportan de forma dispar en funci�n del contexto. Todos los esfuerzos por intentar encerrar la realidad en un modelo matem�tico han fracasado tarde o temprano ya que las condiciones en las que fueron formuladas cambian e invalidan el modelo. No por ello hay que intentar dominar la realidad, pero la incertidumbre y la velocidad de evoluci�n de estos mercados demandan modelos m�s flexibles y din�micos.

Ayer el IBEX bajo un 7,5% siendo la mayor ca�da de su historia. Otro Lunes negro - casi siempre lunes o viernes-. Todo el mundo est� expectante a lo que har� Wall Street - ayer cerrado por festivo- en su apertura. �Magnificar� la ca�da o marcar� un punto de inflexi�n?- Los futuros apuntan a lo primero aunque la FED acaba de bajar ��0,75 ptos!! los tipos. Es de esperar- aunque nunca se sabe con Trichet- que el BCE le siga. De todas formas es TARDE, muy TARDE. Esta crisis que lleva meses coci�ndose, avisando y dando sustos ha cogido con el pie cambiado a los principales Bancos Centrales. EL BCE siempre suele ser reactivo pero la FED con Greenspan sol�a marcar el ritmo al mercado y no viceversa. Despu�s del discurso de Bernanke el viernes pasado en el que b�sicamente dec�a que el tema es serio y con pol�tica monerataria s�lo no se arregla, se echa de menos a Greenspan. Su lenguaje cr�ptico. Su "si usted cree que me ha entendido seguramente no me habr� explicado correctamente" o sus "exhuberancias irracionales" que dejaba al entendimiento del oyente el contenido del mismo. Cuando Greenspan hablaba la atenci�n se centraba en lo que quer�a decir y no en los mercados. D�as como hoy se le echa de menos. Las bajadas de tipos, las ayudas fiscales junto con las ingentes inyecciones de liquidez no van a ser suficiente. El mercado tiene una inercia devastadora que es imposible de parar y en todo caso ser� el mismo mercado el que le de la vuelta. Los mercados sobrerreaccionan para bien o para mal, movidos por un componente sicol�gico importante. No todos los bancos presentan una exposici�n importante a la cr�ditos basura, pero el tsunami se los ha llevado a todos. Las constructoras espa�olas est�n muy bien diversificadas, pero son tratadas como inmobiliarias. Hoy la racionalidad no importante, el miedo se apodera del mercado. D�as como hoy son de aquellos para no hacer nada, aunque la tentaci�n de comprar es alta. Recuerdo los d�as posteriores al 11S o c�mo afecto el corralito argentino a todo lo que ol�a a Latinoam�rica (recuerdo a Endesa a 4-5 Euros) y al cabo de un tiempo prudente -cada vez menos ya que los ciclos econ�micos, a�n existiendo son cada vez m�s cortos- subir y generar ganancias importantes.

En f�n, un d�a m�s para los anales de la historia de los mercados financieros. Seguramente no ser� el �ltimo. Veremos c�mo afecta a la econom�a real y por ende a los resultados de las empresas.

Goldman Sachs y la doble moral con Vueling

2007-10-03T23:10:00.000+02:00

Actualizaci�n 23/10: Freno de mano y marcha atr�s de Goldman Sachs. Qu� donde hace 20 d�as dije 2,5 Euros por acci�n, hoy digo 13 Euros. En que en estos 20 d�as el sector y la visibilidad de la compa��a ha cambiado mucho. Como para fiarse de este an�lisis.

Ayer supimos de una noticia que no hace m�s que reafirmar la gigantesca y grotesca mentira que rodea al sector de las finanzas. La noticia es que Goldman Sachs dice que el precio objetivo de la aerolinea Vueling es de 2,5 Euros. Teniendo en cuenta que en ese instante Vueling cotizaba en torno a los 10 Euros, es como dar la puntilla a una compa��a que lo est� pasando muy mal en su corta trayectoria. Cuando empresas como Goldman Sachs, Merrill Lynch o JP Morgan hablan, el mercado escucha y reacciona ante sus palabras. Y es lo que ha pasado con Vueling. Despu�s de anunciar un profit warning el pasado martes, los analistas de Goldman se suben al tren de lo evidente y dicen que lo que el mercado valora por 10, s�lo vale una 1/5 parte. Resultado: Vueling se desploma otro 12% hasta en torno a los 8 Euros. Actualmente es f�cil dar una recomendaci�n de vender a las acciones de Vueling. De hecho dudo mucho que haya ninguna de compra o incluso mantener. A ver que analista tiene lo que hay que tener para ir contracorriente. Lo grotesco del caso es que fue Goldman la que sac� a bolsa Vueling al precio de ��30 Euros!! el pasado mes de ��Diciembre!!. Todo respaldado con sesudos an�lisis del sector, potencialidad, ventajas competitivas de su modelo de negocio, etc... Ahora apenas 10 meses, despu�s nos dicen que lo que ellos vendieron a 30 no vale ni la d�cima parte. La pregunta es evidente: �Cuando entra a la c�rcel el Sr. Goldman?. Pues nada m�s lejos de la realidad. Donde dije 30 quise decir 2,5 Euros, y si en su d�a comprastes acciones y no las has vendido, mala suerte. Y aqu� no pasa nada.

L�gicamente, estos chicos no tiene ni un pelo de tontos y esta recomendaci�n de venta estar� acompa�ada por los correspondientes an�lisis de c�mo se ha deteriorado la situaci�n del sector por una extrema rivalidad competitiva entre la cantidad de aerol�neas low-cost, la situaci�n de debilidad de una empresa peque�a como Vueling, y un sinf�n de argumentos razonables. Uno puede pensar que en 10 meses las cosas pueden haber cambiado mucho y que lo que antes ten�a muy buena pinta, ahora no lo tiene. Pero la realidad es que hab�a indicios que apuntaban a este escenario. El CEO de Ryanair, Michael O'Leary en las numerosas entrevista que concede, lleva m�s de un a�o avisando del deterioro de los m�rgenes debido a la aparici�n de numerosos competidores en el segmento del low cost esgrimiendo como �nica arma competitiva la guerra de precios. Tan s�lo en Europa operan m�s de 100 aerol�neas de bajo coste, y en muchos casos con solapamiento de rutas. Por otro lado, el sector del low cost est� trazando la figura cl�sica del rombo en el que, al inicio de detectarse un nicho de mercado aparecen m�ltiples empresas en este nicho, para luego producirse la selecci�n natural y consolidaci�n a medida que el crecimiento y rentabilidad del sector se estanca. El big bang de las aerolineas low cost toca a su fin y ahora s�lo sobrevivir�n los mejores. A todos estos indicios no pueden ser ajenos los analistas de Goldman, ya que son casi de dominio p�blico. Otro tema es que hay que "ayudar" a la colocaci�n de acciones en la salida al parqu� de Vueling con recomendaciones favorables sobre sector y empresa. El negocio de las OPV es enormemente lucrativo para lo bancos de inversi�n colocadores/asesores de la operaci�n. Sus ingresos por comisiones son indecentes. Por tanto s�lo toca que hablar bien de la compa��a para crear demanda y colocar las acciones en la parte alta de la horquilla de valoraci�n, y luego a aguantarla unos cuantos meses para evitar suspicacias. Por si fuera poco, en el mes de Junio antes del descalabro burs�til de Vueling, uno de sus accionistas de referencia - Apax empresa de private equity- sali� del accionariado en una operaci�n fugaz. La colocaci�n, realizada a un precio medio de 31 Euros por acci�n, con un descuento del 8,3% con respecto al cierre de la jornada anterior, ascendi� a 97 millones de euros y arrastr� a la baja los t�tulos de la compa��a, que cerr� en bolsa con una ca�da del 8,49%, hasta los 30,95 euros. La gente de Apax si que lo ten�a claro y en cuanto puedo hizo caja con unas m�s que interesantes plusval�as. Su lugar en el accionariado lo ocup� un grupo de cajas de ahorro muy despistadas - CajaSol, Caja Murcia, Caja Granada, Caja Badajoz y Caja Castilla-La Mancha - que en 3 meses han perdido el 30% de su inversi�n.

En los �ltimos tiempos todo parece en contra de Vueling. Por un lado los n�meros no acompa�an. La ocupaci�n y el ingreso por pasajero/milla es menor del esperado. Por tanto menores ventas, el petr�leo por las nubes y costes estructurales para absorber m�s tr�fico. Por otro el sucesivo goteo de despidos, salidas de distintos directivos de la compa��a. Sin ir m�s lejos la semana pasada , los representantes de Hemisferio - brazo inversor de Planeta- Fam�la Lara-dejaron sus puestos en el consejo de administraci�n de la compa��a -entre ellos la presidencia- por no estar de acuerdo con la gesti�n. La nueva presidenta es Barbara Cassani, una de las fundadoras de GO la aerol�nea de bajo coste creada por British Airways que tras una corta vida fue adquirida por Easyjet. Duro trabajo le espera ya que Vueling no tiene buena pinta. De hecho acab� de leer que el director financiero ha respondido al aviso de Goldman sobre sus problemas de liquidez, comentando que tienen 110 millones de Euros en caja para aguantar el chaparr�n. Pobre argumentaci�n ya que no es consuelo que una compa��a pueda permitirse el lujo de "quemar" dinero mucho tiempo. La �nica salida para Vueling es la de encontrar el camino de la rentabilidad y para ello tendr� que cambiar el modelo de negocio. Y ser� complicado ya que es m�s f�cil bajar precios que subirlos. Y tal como est� el sector con una Click-air de Iberia que est� dispuesta a hundir el mercado para echar fuera a algunos intrusos, Ryanair con una estrategia superagresiva y una Easyjet con un larga trayectoria en el sector, Vueling parece el d�bil de la pel�cula. El resto tiene m�s capacidad para aguantar esta situaci�n, y si Vueling decide subir precios, seguramente su ocupaci�n bajar� de forma notable. Otra alternativa nada descabellada es la venta de la compa��a. Si es el caso, comprar acciones ahora ser� un buen negocio.

Resumiendo: Warren Buffet acostumbra a tener raz�n: Nunca hay que acudir a una OPV/OPS. Es mejor esperar a que la acci�n encuentre su lugar. �Alguien comprar� Criteria?.

Crisis Liquidez

2007-08-21T09:50:00.001+02:00

Parece que estamos inmersos en una crisis de liquidez. O quiz�s no. En los �ltimos d�as el BCE y en menor medida la FED han inyectado liquidez al sistema, cantidades mayores que las que se inyectaron despu�s del 11S para evitar una crisis cr�diticia cuyas causas parece ser los default de las hipotecas subprime americanas. Subprime es un t�rmino que se utiliza para denominar a aquellos perfiles que desde el punto de vista de riesgo crediticio tienen un alto riesgo. Suelen ser los t�picos rechazados - o que tendr�an que serlo si el banco tiene un sistema de control de riesgos - y que tienen como �nica alternativa empresas dedicadas a dar cr�ditos a estos perfiles sin muchas preguntas, a cambio de tipos m�s altos y per�odos de tiempo de devoluci�n mayores. El mismo negocios que los Cofidis, CrediFacil, etc... que tanto abundan en nuestro pa�s, pero centrados en hipotecas. Gran diferencia ya que los primeros tienen el riesgo m�s diversificado, pero riesgo de todas formas. Esta inyecci�n de dinero al sistema responde a la petici�n de lo bancos para evitar un recorte dr�stico en el dinero circulante provocado por el endurecimiento del cr�dito provocado por los defalult de pago. El mismo dinero que explica el buen comportamiento de las bolsas en los �ltimos 3 a�os, acentuado por el final del ciclo inmobiliario. El mismo dinero que ha financiado las operaciones de compra corporativas de los �ltimos tiempo. El mismo dinero que ha servido para crear los omnipresentes fondos de de capital riesgo. Todo ello alentado por unos bajos tipos de inter�s, con la inflaci�n controlada gracias a la globalizaci�n. Sin duda es la constataci�n de un cambio de ciclo, o al menos de una etapa de crecimiento m�s moderado.

Leyendo los titulares de la prensa, escuchando a algunos analista durante los �ltimos meses /semanas parece que ha cogido por sorpresa a muchos inversores/analistas. Pero, siempre a posteriori si te fijas en los detalles de los �ltimos tiempos, parece que era cr�nica de un evento anunciado. Jos� Luis Martinez Campuzano - al que no tengo el gusto de conocer-, economista jefe de Citibank en Espa�a y uno de las pocas personas dentro del mundillo financiero que me merece toda credibilidad apuntaba a esta posibilidad en las �ltimas semanas. El hecho es que los mercados financieros en las �ltimos d�as han bajado mucho castigando indiscriminadamente a los bancos de todo el mundo. Muchos fondos de inversi�n que hab��n comprado productos made in ingenier�a financiera garantizados con estas hipotecas subprime, para dar un extra de rentabilidad al part�cipe, han cerrado, los han bloqueado a la espera de poderlos valorar, o est�n sumidos en p�rdidas importantes. Adem�s que es importante ver el cont�nuo goteo de entidades afectadas a trav�s de la diversificaci�n de carteras de sus fondos. Ahora es cuando nos damos cuenta de que nadie sabe realmente en qu� est� invertido.

Por otro lado los �ltimos acontecimientos constatan el buen hacer de los Bancos Centrales en pos de la estabilidad econ�mica mundial. Estas instituciones y concretamente sus presidentes siempre han estado acusados por los pol�ticos de sus pa�ses por no ser lo suficientemente flexibles en la ejecuci�n de la pol�tica monetaria y suelen ser los sospechosos habituales cuando la econom�a se tuerce. Estos pol�ticos presional a los BC para que les hagan "el trabajo" sucio que ellos por desconocimiento o por ser medidas impopulares no se atreven a llevar a cabo. Es lo que sol�a suceder antes de la existencia del BCE donde cada Banco Central Nacional estaba a merced del gobierno de turno dirigiendo la pol�tica monetaria y cambiaria como mejor se adaptase a sus necesidades, distorsionando la realidad. Con estas inyecciones de liquidez demuestran su compromiso con la estabilidad monetaria actuando con los instrumentos a su alcance. La contra de todo este proceso es la sensaci�n de cierta invulnerabilidad de las entidades financieras responsables o catalizadores de esta crisis de liquidez. Siempre estar� PAPA Banco Central para limpiarles el patio trasero. Paso en su d�a - creo que hace unos 8 a�os - con la quiebra del fondo especulativo Long Term Capital en la que tuvo que convencer a las principales entidades financieras para que ayudasen a su rescate. Y pasa ahora ya que la inyecci�n de liquidez salvar� a algunas entidades financieras de la quiebra. �Resiste BCE!

En mi opini�n esto quedar� en una tormenta de verano, suficiente para calmar la "exuberancia irracional" del cr�dito de los �ltimos a�os donde el dinero ha estado de rebajas y los sistemas de rating en los cajones ante la prioridad de crecer. Pero en ning�n caso es una crisis financiera mundial como apuntan algunos agoreros. Ni se puede meter a todos los bancos en el mismo cesto - t�pico de de los inicios de la crisis. Los bancos espa�oles son m�s que solventes y no est�n expuestos de forma importante a los subprime americanos. De todas formas es un buen momento para recordar algunas de los consejos de Warren Buffet - gestor de uno de los fondos de inversi�n uno de los mayores fondos de inversi�n y uno de los hombres m�s ricos del planeta seg�n Forbes, entre los que destaca el de conocer c�mo gana dinero la empresa/fondo donde se invierte, y la de nunca comprar acciones en un OPV - seg�n su opini�n el precio suele estar manipulado por los bancos colocadores. Los accionistas de Vueling seguro que estar�n de acuerdo. Son consejos de eficacia probada.

China Blue - la esclavitud del siglo XXI

2007-07-15T17:32:00.000+02:00

El s�bado por la noche tuve la oportunidad de ver el documental "China Blue" en el Canal 33 (es el segundo canal de la televisi�n auton�mica catalana) dentro de su programa "El documental". No te deja indiferente. El documental explica la historia de una adolescente (14-16 a�os) que emigra del campo hacia una de las grandes cuidades de China para trabajar en una f�brica textil, concretamente en una donde hay un cluster de f�bricas de tejano. Es dif�cil de explicar con palabras al condiciones bajo las cuales trabajaban esas ni�as (muchas de las cuales ten�a que falsificar sus DNI para poder trabajar). Jornadas de trabajo de 20 horas, sueldos m�seros (incluso para el std chino), demora en el pago de los salarios, sin jornadas de descanso semanales, trabajos mec�nicos y repetitivos, etc... sin duda la esclavitud del siglo XXI. El documental es muy bueno ya que te da el punto de vista del trabajador y del empresario, el cual percibe a sus empleados no hacen m�s que aprovecharse de �l. La parte m�s interesante es cuando le toca negociar con los clientes occidentales, en concreto Walt Mart y Levi's, los cuales no hacen m�s que presionarle para obtener mejores precios (3,2 euros el tejano/cazadora), y esta presi�n se traslada hasta el eslab�n m�s d�bil de la cadena - el trabajador - al cual se le obliga a hacer m�s horas extras sin contraprestaci�n. Uno de los efectos m�s perniciosos de la globalizaci�n.

Sin duda el desarrollo chino a permitido al resto del mundo un crecimiento sostenido carente de inflaci�n. Los productos manufacturados son hoy mucho m�s baratos que hace a�os para el consumidor final, y el incremento de competitividad de cualquier sector se ha incrementado exponencialmente. Sectores como el textil, calzado, electr�nico, fabricaci�n de materia primas, entre otros han sido arrasados en los principales pa�ses desarrollados, deslocaliz�ndose al sudeste asi�ticos - China principalmente -, donde los precios son inigualables ya que hay una cantidad de recursos humanos - a veces se olvida de que son personas y no m�quinas - quasi inagotables que garantizan el cont�nuo descenso de precios. Incluso estas f�bricas chinas est�n inmersas en una vor�gine competitiva brutal ya que cont�nuamente se crean f�bricas con menores costes. Tengo alg�n proveedor que considera que la china costera es ya demasiado cara y busca sus proveedores en la china interiro donde los costes son m�s baratos.

He buscado el video por internet y s�lo lo he encontrado subtitulado en sueco. Os paso el link por si alguien sabe sueco o se conforma con la im�genes que por s� solas son suficientes. Requiere descargarse el reproductor de Video de Google que es gratuito. De todas formas en la web de la TV de Catalu�a estar� disponible en breve. Cuando lo cuelguen os paso el link. Dura 1 hora y media y creo que es tiempo bien invertido. Y desp�es que cada cual saque sus reflexiones y las implicaciones para la imagen de una marca.

Technorati tags: esclavitud, China Blue,

Prometeus - V�deo del a�o 2050

2007-06-20T00:27:00.000+02:00

Interesante, recomendable y casi imprescindible v�deo sobre el futuro de los medios, y la fusi�n realidad ficci�n. Realizado por la consultora italiana Casaleggio Associati. Son 10 minutos bien invertidos.

Prometeus - La Revolucion de los Medios
Uploaded by Razorbuzz

Superman IX o como Iberdrola segrega Ibernova

2007-05-22T21:03:00.002+02:00

Leo en diversos MMCC la decisi�n de Iberdrola de segregar su unidad de negocio de energ�as renovables (llamada Ibernova) y sacar un 20% a Bolsa (mediante una Oferta P�blica de Suscripci�n). Este tipo de medidas no hacen m�s que confirmarme que la estrateg�a tambi�n tiene sus modas.

Para los que est�is en Espa�a o Latinoam�rica recordar�is empresas como Terra y Telef�nica M�viles. Y los que hay�is tenido acciones a�n m�s. A finales de los 90's con el boom tecnol�gico y de la telecomunicaciones, las partes val�an m�s que el todo. Es decir las unidades de negocio val�an m�s que la totalidad. En aquel entonces el negocio de telefon�a fija era la hermana pobre, fea y nada sexy de todos los relacionados con las telecos. Y no estaba de moda. Por lo que Telef�nica era un conjunto de negocios en diferentes ciclos de vida, y muchos de los cuales estaban en plena ebullici�n y con mucha liquidez con ganas de entrar. Por lo que Telef�nica hiz� el pelotazo segregando las unidades de negocio de Internet+Contenidos (Terra) y las de telefon�a m�vil(Telef�nica M�viles). Las OPV fueron todo un �xito. Ten�a tambi�n previsto sacar sus unidades de negocio de datos y audiovisuales, pero la burbuja no di� para m�s.

Siete a�os despu�s estas compa��as no existen. Ambas fueron objeto de OPA por parte de Telef�nica (que era el accionista mayoritario) que las compr� 7 a�os m�s tarde m�s barato. Todo legal pero eticamente cuestionable desde el punto de vista de los accionistas. Ahora parece que el todo suma m�s que las partes. Y poder dar servicios integrados a�ade valor al cliente. El ejemplo es el lanzamiento de productos como el DUO y el TRIO que combian telefon�na fija + Internet + contenidos. Vuelta a los or�genes.

Comento esta historia de Telef�nica ya que lo decisi�n de Iberdrola es como ver Superman por octava vez. M�s de lo mismo. Un sector de moda (energ�as renovables), incierto, con pocas empresas y mucha liquidez con ganas de invertir en el sector (s�lo hay que ver o bien que van empresas como Fersa o Gamesa). Adem�s s�lo se pone en circulaci�n el 20% de la empresa. De ese 20% Iberdrola obtendr� abundante financiaci�n para su proyectos sin ceder el control. En cualquier momento podr� volver a recomprar las acciones. Sobretodo si su valor desciende.

Seguramente si yo fuero el CEO de Iberdrola har�a exactamente lo mismo. Ahora bien, como inversor hay que tener cuidado. Es un sector de moda y las acciones de las empresas que operen en este sector est�n subiendo mucho, pero de momento todo son expectativas y si no se cumplen, m�s dura ser� la ca�da. Conocer en profundidad los mercados financieros es un arte que pocos analista dominar. Todo hacen grandes an�lisis a posteriori pero casi nadie es capaz de intuir tendencias. �A�ade valor la gesti�n activa?. En la mayor�a de las gestoras, probablemente no, pero es pol�ticamente incorrecto decirlo ya que hay todo un negocio alrededor de las comisiones de gesti�n. Y el arte reside en comprar barato, pero sobretodo en saber cuando vender.

Resumiendo, cuidado con Ibernova

Sobre la Opa a Endesa y el perfil de los CEO's

2007-05-21T11:58:00.000+02:00

He seguido todo lo cerca que he podido la OPA a Endesa. En su d�a escrib� un post en sanzot del que recib� muchos comentarios bastante agradable sobre la p�rrica oferta de Gas Natural por Endesa. En su d�a me pareci� baja, mal enfocada y prepotente. Si alguien le apetece leerla la pod�is ver aqu�

Con el tiempo y con el final bastante pr�ximo le he dado un par de vueltas a la influencia del perfil del m�ximo dirigente de una empresa y la estrategia que esta lleva a cabo.

Por un lado tenemos a Manuel Pizarro, CEO de Endesa. Sin duda ha demostrado ser una persona muy inteligente en su estrategia defensiva contra Gas Natural y, adem�s ha creado valor para los accionistas. Lo cual no es poco. Pero creo que con la distancia se ha revelado un mal CEO para Endesa y para una empresa espa�ola. Desde el principio siempre he dicho que Endesa, dentro de este marem�gnum de compras y OPAS, era una empresa compradora, no comprada. Al igual que Telef�nica. Y mirar las diferencias. Mientras que una es uno de los l�deres mundiales de su sector fruto de una estrategia de crecimiento muy ofensiva, con las ideas muy claras sobre los negocios en los que quieren estar, Endesa ha estado muy est�tica sin mover ficha. Creciendo vegetativamente. Una ha tenido una visi�n del sector y con una direcci�n clara, y la otra ha demostrado no tener visi�n. Y el resultado final est� a la vista.

Quiz�s una de las razones habr�a que buscarla en la perfil de las personas. El Sr. Pizarro es abogado del Estado con una dilatada carrera en la administraci�n del Estado y en la pol�tica. El CEO de Telef�nica, Cesar Alierta es abogado con un MBA por Columbia University. La mayor parte de su carrera la ha desarrollado en el mundo de las finanzas en el sector privado. Pizarro ha demostrado tener un gran conocimiento de leyes y ha puesto todos los palos jur�dicos posibles a Gas Natural. La consecuencia ha sido que otras empresas (E.on, Enel, etc...) se han interesado por Endesa y la acci�n se ha revalorizado de forma notable. Ok, ha creado valor para los accionistas, pero a costa de perder el control de una de las principales empresas energ�ticas espa�olas y europeas. Lo mismo le pod�a haber pasado a Telef�nica, pero �sta ha tenido visi�n y coraje de crecer de forma importante. Primera reflexi�n: El perfil de los directivos suele marcar la estrategia de las empresas. Y para cada momento se necesita una estrategia diferente y por tanto un perfil diferente. Por tanto no es de extra�ar que hay momentos para un "cost-killer" y otros para un Villalonga. Todo depende de la estrategia. Pero en mi opin�n, Endesa no ha tenido la visi�n de futuro necesaria para liderar los cambios en su sector.
Technorati tags: Endesa, Manuel Pizarro,

P�nico al stock

2007-04-13T00:41:00.000+02:00

Ayer com� con un par de amigos y tuvimos una conversaci�n muy interesante. Uno de ellos es americano afincado en Espa�a hace 15 a�os. A pesar de tener alma espa�ola, sigue sin entender el nivel de burocracia de nuestros pa�s. Y ayer hizo un comentario ocurrente a ra�z de la falta de esp�ritu emprendedor en Espa�a. "Mientras que en Espa�a pens�is en como vender bragas, en los EE.UU pensamos en c�mo hacerlas diferentes". El otro amigo es Director General de una cadena de tiendas de moda mediana. Lleva tres a�os haci�ndola crecer. M�s distribuidores, internacionalizaci�n, franquicias, tiendas propias, etc... Nos estaba explicando el "stress" que suponen las colecciones (2 por a�os) y el sistema de venta, que por cierto encontr� primitivo. Se trabaja sobre demanda. Antes de producir casi todo est� vendido (salvo un peque�o remanente para reposiciones). Tanto vendo tanto produzco. Suena bien. Esto supone ciclos de dise�o de unos 10 meses antes de que la colecci�n est� en la calle. Clave adivinar, intuir tendencias ya que si te equivocas y las tiendas compran algo que no se vende bien, la pr�xima temporada lo tendr�s muy dif�cil. De forma sint�tica el proceso comercial son los cat�logos, las visitas de los clientes a los show room y la toma de pedidos. Este proceso es l�gico ante la imposibilidad de llevar todo el muestrario a las tiendas, y tiene las ventajas de que no hay interrupciones y de que juegas en casa, con tu atrezzo. Luego a coser y cortar a China o similares.

El motivo por el que lo encuentro primitivo es el hecho de que la producci�n mand� sobre la demanda (y con esto no quiero decir que no se tenga en cuenta ya que se dise�a pensando en los gustos del p�blico). Es una forma de trabajar r�gida ya que no puedes realizar cambios a media temporada en funci�n de la demanda. Otra de las desventajas que le veo es que en cualquier sector la gente prefiere dejar de vender a quedarse con stock de campa�as pasadas. Hay p�nico por el stock, comprensible ya que puedes enterrar el margen de la venta en el almacen, pero sin duda se pierden ventas. Por otro lado la deslocalizaci�n del negocio textil a pa�ses como China e India est� intimamente ligado a crecimiento exponencial de los outlets (negocio que existe desde hace 30 a�os en los EE.UU y que es Espa�a est� viviendo un aut�ntico boom). Outlets tantos f�sicos como virtuales. El proceso de venta se alarga de forma interminable. Producir en pa�ses del sudeste asi�tico es mucho m�s barato, sin duda, pero los pedidos m�nimos son mucho mayores y la flexibilidad casi nula. Y ahora pensemos en grande: Todo el mundo se va a producir a China por costes, pero ha de asumir pedidos m�nimos mucho mayores (el precio de la mano de obra compensa con creces). La mayor�a de fabricante (cuyo tama�o es peque�o /medio) est� obligado a vender m�s para dar salida a ese pedido m�nimo. Por tanto hay un crecimiento exponencial del m2 de tela que invade el mercado, mucho del cual no se vende en un primer "round" y el g�nero va pasando a fases ulteriores (entre ellos el outlet) hasta llegar a vender a peso a los traperos para mercadillos. Los outlets est�n dando salida a cada vez m�s producci�n no vendida y captando mayores audiencias. Hay cola por poder tener un local en uno de los outlets de extrarradio de las capitales espa�olas.

Este an�lisis anterior vale para casi todo el sector textil. El reverso de la moneda son las grandes empresas globales, con distribuci�n propia del estilo de Inditex (con todas sus marcas), H&M, Mango etc... que por su volumen pueden replantear el negocio de forma diferente donde la demanda manda. Y lo que m�s se vende en una tienda durante un semana, entra en producci�n y est� en la tiendas en un tiempo record.

De hecho, mi amigo ya tiene asumido este an�lisis pero hoy por hoy es la �nica forma ya que una mala colecci�n puede hundir una empresa. Las ventajas del tama�o.

Technorati tags: sector textil, Inditex,

En�simo cap�tulo de la OPA a Endesa

2007-03-23T10:21:00.000+01:00

Esta ma�ana nos levantamos con el en�simo cap�tulo del culebr�n de la OPA a Endesa (la principal el�ctrica espa�ola). La alianza Acciona y Enel parecen dispuestas a pagar 42 Euros por acci�n frente a los 38,75 Euros de E.ON. �alguien se acuerda de los m�seros 21,3 Euros que ofrec�a Gas Natural hace unos meses?.

Es realmente interesante ver la luchas empresariales (!!y pol�ticas��) que se est�n sucediendo por el control de empresas en sectores claves de la econom�a. Las fuerzas de la concentraci�n est�n presentes en todos los sectores. Desde la energ�a, pasando por el sector financiero, el inmobiliario, la construcci�n, telecos, etc...Y no s�lo en Espa�a sino a nivel global. Es una tendencia imparable que cada vez ir� a m�s. Pensando en ello se me ocurren 4 reflexiones r�pidas:

1) Lo ef�mero, relativo y poco objetivo de las valoraciones empresariales. �Qu� vale Endesa?. �21, 38, 42, 50?. Pues el precio siempre depende de lo que est� dispuesto a pagar el interesado. Ni m�s ni menos. Y esto me lo encuentro d�a a d�a en cualquier sector. Las tarifas han muerto o son meros puntos de partida de negociaci�n. Los precios son din�micos, y se fijan en funci�n de muchas variables. Pero al final cada cliente tiene un precio, y es un ejercicio de negociaci�n constante.

2) Los consumidores espa�oles vamos a salir perjudicados pase lo que pase. Sea quien sea el futuro due�o de Endesa, querr� rentabilizar su inversi�n (recordemos que son empresas que est�n bajo la tiran�a de los mercados financieros y del cada trimestres m�s. No son ONG's). Por tanto subida del precio de la electricidad segura. Por un lado o por otro. M�s o menos enmascarado, pero subida.

3) Tensionando la cadena de valor del sector. Cuando tus clientes se fusionan ponte a temblar. Las concentraciones en los primeros niveles de la cadena de valor de un sector provocan el efecto cascada en el resto. Lo hemos visto en el sector de las telecos cuando fabricantes de equipos como Alcatel- Lucent o Nokia-Siemens se han fusionado como consecuencia de las concentraci�n de sus clientes. Pues lo mismo para el resto de sectores.

4) Visto con perspectiva y a toro pasado (como el mejor de los analista financieros) todo parece obvio. Ex-monopolios que las privatizaciones y el devengo de las golden share les han puesto en el punto de mira del resto de competidores. En nuestro pa�s hay que sacarse el sombrero con Telef�nica y los grandes bancos que han sabido ser compradores y no comprados. Dicho sea de paso gracias a la limitaci�n de la competencia en estos sectores en Espa�a (al menos en el de telecomunicaciones). S�lo hay que ver los resultados negativos, quiebras, fusiones y dem�s de todas la empresas de telecos en nuestro pa�s para darse cuenta que a Telef�nica le han allanado el camino. Caso contrario al de Alemania donde hay verdadera competencia y Deutsche Telecom sufriendo para ser rentable en este nuevo entrono. Conclusiones Telef�nica 3� o 4� operadora a nivel global y Espa�a pa�s europeo con el precio de los servicios de telecomunicaciones m�s caros. Creo que nos tendr�an que regalar acciones de Telef�nica a todos los espa�oles.

En mi opini�n esta tendencia es imparable y si somos capaces de tener una visi�n podemos intuir pasos futuros. �Repsol pr�xima parada?. �Compramos acciones?
Technorati tags: OPA a Endesa, Enel, ,Acciona,

La esclavitud de Nespresso

2007-03-11T23:29:00.000+01:00

Las pasadas Navidades regale una cafetera Nexpresso. Es sin duda un regalo que se ha puesto de moda, sobretodo cuando regalar algo distinto a corbatas, calcetines, perfumes, etc... es tarea complicada. Las cafeteras se pueden encontrar en m�ltiples puntos de ventas. Desde centros comerciales, tiendas de electrodom�sticos y alguna tienda de dise�o contempor�neo. Unas m�quina preciosas por cierto. La persona a la que regal� la cafetera me hizo un comentario bastante interesante. Despu�s de dos meses las c�psulas (dosis de caf�) de regalo se le agotaron y se ha vuelto loco buscando un punto de venta de recambios. Al final encontr� una tienda Nespresso donde comprarlos. Su experiencia de compra no fue satisfactoria ya que tuvo que hacer una gran cola (s�bado por la tarde ya que esta persona tiene la mala costumbre de trabajar durante la semana). Todo ello para comprar unos recambios de caf�. Su conclusi�n es que es la primera y la �ltima vez que lo hace -�te agradezco que seas tan franco con mi regalo!. No vale la pena tanto esfuerzo. Volver� al Nescaf� o al bar de siempre, a pesar de que el caf� Nespresso es realmente superior, a un precio muy superior, ya que las c�psulas en cuesti�n no son baratas precisamente. Coincido totalmente con �l. De todas formas me extra�a que Nespresso se haya decido por una distribuci�n tan exclusiva. Rascando un poco veo que Nespresso tiene tiendas propias en Barcelona, Madrid y Valencia. El resto del territorio es una agujero negro. Tambi�n se pueden comprar on line en su p�gina web tras un proceso de registro (una clave y paswword m�s a a�adir a la larga lista) para que te machaquen a publicidad (perd�n informaci�n de tu inter�s). No las encuentro en el www.elcorteingl�s.es ni en uno de sus centros en Barcelona. El modelo Nespresso tiene similitudes con el del negocio de las impresoras de HP donde el negocio est� en la tinta (el l�quido m�s caro del planeta). El hardware (cafeteras) est� parcialmente subvencionado. Hay una ampl�a gama de modelos que se pueden comprar en bastante puntos de ventas. Con la compra de una Nespresso incluye un "Kit de salvamento" para hacer cafe durante unos d�as. Y despu�s viene el calvario de los recambios. Partiendo de la base de que la gente de Nestl� sabe lo que hace, no acabo de entender que hayan dise�ado una distribuci�n tan exclusiva para los recambios. De acuerdo que el caf� es bueno. Y tambi�n caro, pero por mucho branding y halo snob, club gourmet incluido, que le quieran dar a la experiencia de tomarse una caf� �Realmente piensan que la gente va a invertir tiempo en la b�squeda de recambios?. �O piensan en las cafeteras como un elemento de dise�o del hogar?. �Conoces a alguien con una Nespresso? �Compra recambios?. Si alguien puede arrojar un poco de luz sobre este tema sea bienvenido.

Technorati tags: Nespresso

Mapa Visual del sector del autom�vil

2007-03-07T23:56:00.000+01:00

Navengando por Internet he llegado a este mapa visual del sector del autom�vil (v�a Microsiervos). Es muy gr�fico y ayuda a entender bajo que fabricantes est�n las diferentes marcas que actualmente est�n en la calle. No es del todo exacta ya que hay marcas japonesas e indias que no aparecen pero ayuda a hacerse una idea de quien es quien en este sector.
Technorati tags: citas,

The Google Story

2007-01-20T11:19:00.000+01:00

Estoy leyendo The Google story, un libro sobre la creaci�n de Google y la personalidad de sus fundadores Sergey Brin y Larry Page. Me vienen a la cabeza ciertas reflexiones, algunas obvias. La primera es la importancia del entorno. Google y tantas otras empresas tech solo pod�an haber crecido en Silicon Valley, y m�s concretamente del campus de Standford donde hay una alta densidad de materia gris como en pocos lugares. Universidades que no pierden el pulso de la realidad empresarial y econ�mica y dejan a sus doctorados poner en practica sus ideas y no pasarse el dia escribiendo papers te�ricos. Dinero dispuesto a asumir riesgos financiando start ups. Emprendedores dispuestos a jug�rsela por su idea. En definitiva un entono sin excusas para que puedas desarrollar tu idea.

Una segunda reflexi�n es que Google surge de la necesidad de solucionar un problema que amenaza con agravarse a medida que Internet se populariza y aumenta el numero de paginas web. Google no fue concebida como una forma de ganar dinero, sino como un reto intelectual de crear una herramienta �til para ubicarse dentro del caos de la red. Es en el momento en que se requiere buscar financiacion para alimentar el crecimiento, cuando surge la obligacion de monetizar la idea. El dinero como medio y consecuencia, nunca como objetivo primario.

Otro de los aspectos que me llama la atenci�n es lo perfeccionistas de sus fundadores, hasta el punto de montar ello sus propias m�quinas para hacer que el proceso de b�squeda lo m�s simple y r�pido posible. La base intelectual de Google hay que buscarla en las matem�ticas (as� como los modelos de predicci�n de escenarios econ�micos que utiliza la banca de inversi�n). Detr�s de cada b�squeda en google.com hay un complejo algoritmo cuya misi�n es la de proporcionar los resultados deseados. Google no fue el primer buscador. Otros como Altavista, Yahoo, Excite fueron primeros. Y de hecho Google surgi� debido a que estos buscadores no satisfac�an la necesidad de los usuario de un Internet en expansi�n exponencial. Debido a esta frustraci�n Sergey y Larry crean un algoritmo matem�tico en el que los primeros resultados de una b�squeda son aquellos con mayor relevancia. Y esta relevancia viene determinado principalmente por el n�mero de links que apuntan hacia una p�gina web. Es el modelo de las citas de los libros acad�micos llevada a Internet. Cuando m�s te citan m�s relevante eres. Y cuanto mayor sea la relevancia de quien te cita, mejor colocado est� tu web.

La verdad es que leyendo el libro todo parece muy obvio, l�gico y con un desarrollo natural, cuando en realidad lo que ha hecho esta pareja de doctorados de Standford es crear una de las empresas m�s innovadoras de la historia de la humanidad.Muy recomendable. Si alguien est� interesado los pod�is comprar aqu�

Technorati tags: Google, libros,

The iPod Revolution

2007-01-03T16:13:00.000+01:00

A trav�s de Applesfera lleg� a este magn�fico v�deo sobre el cambio estrat�gico de Apple. Empresa que estaba cerca de la quiebra en 1997, y hoy es una de las marcas de mayor notoriedad. Todo empez� con la vuelta de Steve Jobs (padre de la criatura) y la revoluci�n Napster. Dura unos 45 minutos y est� en ingl�s. Imprescindible para entender la sincron�a entre el negocio inform�tico y el del entretenimiento digital.
Technorati tags: Apple, iPod,

�A�n haces publicidad en TV?

2007-01-01T20:08:00.000+01:00

Quiz�s sea por que creo firmemente en las bondades de Internet o por el hecho de que tenga un negocio en la red, pero la cuesti�n es que el 100% de nuestro ingente presupuesto de MarCom lo destinamos a acciones en la red. Nada offline. Los motivos son varios y todos relacionados con el ROI de cada acci�n. En primer lugar el coste: Una p�gina de publicidad en una revista tem�tica tiene un precio tarifa de unos 6.000? (color e impar). Por poco que negocies lo reduces un 20%. Bien, son unos 4.800 Euros. �sab�is lo que podemos hacer por 4.800 Euros en acciones de marketing interactivo? �o las campa�as de Google Adwords que se pueden costear? �banners de todo tipo, product placement, etc....? Una maravilla. En segundo lugar efectividad. Ejemplo: Un anuncio de TV entre la compra de medios, planificaci�n de la agencia, creatividad y producci�n, etc... te cuesta lo que el presupuesto que tiene muchas pymes para una d�cada. Bien, pongamos que hacemos un anuncio. En el mejor de los casos puede tener notoriedad (la gran mayor�a pasan sin pena ni gloria) como el de "Be water, my friend" o el de Renault Clio en su �poca (el JASP Joven Aunque Sobradamente Preparados) pero luego ocurre que la gente recuerda el anuncio pero no la marca. Es como si una chico/a guap�sima no se acordase de tu nombre. Muchos dir�n que este tipo de anuncio no buscan vender (jajajajajajajaajajjajajajajaj..........) y si crear una imagen de marca. Que dentro del mix de marketing hay acciones de venta y otras de branding, etc..... Llegados a este punto y como medir el branding es como reconocer el sexo de los pollos, todo depende de un acto de fe. La Publicidad en televisi�n es como matar moscas a ca�onazos. Con una audiencia de millones de personas, alguna habr� interesada en tu producto y que sea tu target. E igual cuando vaya al super se acuerda de ti. Y lo mismo en peque�a escala con la publicidad en prensa escrita. Seguramente estoy sesgado por tener un perfil demasiado internauta, pero creo que el declive de la prensa escrita es notorio. Y antesdeayer tuvimos el mejor ejemplo. La principal noticia de la portada de todos los peri�dicos nacionales qued� obsoleta a las 09:00 cuando ETA estall� el coche bomba en Barajas. El optimismo de ZP era agua pasada. Y mientras elmundo.es daba todos los detalles, los lectores de papel le�an que est�bamos mejor que hace un a�o y peor que dentro de un a�o. Demoledor. En cambio internet es inmediato. Clica aqu� para ver/comprar/compara este producto/servicio. Ahora, ya. Creatividad destinada a la acci�n. Si clica ganas, si no clica pierdes. Inmediata. Directa. Transparente y neutra. Una gozada

Es que cada vez m�s estoy convencido en la cantidad de dinero que se "quema" en acciones sin retorno alguno. En estos casos la justificaci�n siempre es la misma branding o bien que hay que gastarse todo el presupuesto para que el a�o que viene te asignen como m�nimo lo mismo. De hecho una especie de chiste-verdad en el sector del autom�vil en el que todos los fabricantes admiten que el 50% de su inversi�n en Marketing no sirve para nada �Pero que 50% es?. Y lo mismo extrapolable a la mayor�a de sectores de gran consumo. Y a�n dir�a m�s: hay una relaci�n inversa entre la cantidad de ceros de un presupuesto de marketing y la eficiencia que se consigue. No hay nada como "el hambre" para agudizar el ingenio. La falta de recursos para rentabilizar cualquier acci�n. La necesidad mueve monta�as. �Alguien se imagina al product manager de una gran compa��a de consumo que rompa con la inercia del anuncio de televisi�n?. Mucho a perder y poco a ganar. A lo grande TV y una reconocida (que no buena) agencia de publicidad. Y si al final las cosas no salen como estaba previsto, pues se ha hecho todo lo posible y contratando a los mejores. No hay nada como gestionar dinero que no es tuyo.

En los EE.UU. desde hace tiempo funciona un aparatito llamado TIVO. Sin entrar en mucho detalles, TIVO entre otras cosas le da una vuelta de tuerca m�s al zapping y te permite construir una televisi�n a la carta mediante la programaci�n de aquellos programas que quieras ver de la amplia oferta de canales de TV. Todo ello pasando ol�mpicamente de los anuncios. Por otro lado la revista The Economist publicaba el pasado 13 de Diciembre un art�culo sobre el crecimiento de la publicidad online. Un 40% en el 2006. Un crecimiento que despu�s de la maldita burbuja tecnol�gica se est� consolidando y sin lugar a dudas tiene un futuro tremendo. Solo hay que ver la cotizaci�n de Google, cuya principal fuente de ingresos es la publicidad contextual para tener una idea. Ser� un proceso lento pero irreversible.
Technorati tags: Publicidad online, Online Advertising,

El infierno de DHL

2006-12-17T20:40:00.000+01:00

La siguiente historia est� basada en hechos reales a pesar de que pueda parecer ciencia ficci�n. Y nos pas� la semana pasada. La cronolog�a es la siguiente: El d�a 29 de Noviembre realizamos un pedido a un proveedor habitual radicado en Suecia. En su d�a, nos pareci� bien utilizar su proveedor log�stico DHL. Hasta el momento hab�amos realizado 2 env�os y, a pesar de alg�n detalle que no nos gustaba, los pedidos llegaban sin m�s problema. Una de las muchas cosas que no me gusta de DHL es que no tienen el h�bito de llamar al receptor del env�o para confirmar la entrega - puedo entender que sea un extra que en seg�n que modalidad de env�o no est� contemplada - a diferencia de otros proveedores log�sticos que lo hacen por defecto. Supongo que es una decisi�n b�sicamente financiera (aunque tenemos nuestras dudas), ya que desde el punto de vista del cliente ser�a ideal poder concretar la entrega y evitar intentos fallidos. Ya en el segundo env�o tuvimos la suerte de coincidir - en nuestra empresa no siempre hay alguien en la oficina ya que somos itinerantes-. Un milagro ya que la furgoneta ya se iba. Pero esta tercera ha sido una odisea: El martes 5 de diciembre nos enteramos de un primer intento de entrega ya que se nos ocurri� llamar por tel�fono para conocer el estado del env�o. Tambi�n, a diferencia de otras compa��as no dejan ning�n aviso por escrito para notificar intento fallido. En la misma llamada comentamos que no lo volviesen a intentar el jueves 7 de diciembre ya que no habr�a nadie en la oficina por el puente de La Constituci�n, y que lo volviesen a intentar el lunes por la ma�ana que lo estar�amos esperando. El chico del Servicio de Atenci�n al Cliente (SAC) nos comenta que no nos preocupemos, que el jueves no lo intentar�n y s� el lunes. Pasamos el puente y el lunes por la tarde, ante la necesidad de recibir el paquete para servir a un cliente, llamamos al SAC y nos comentas que no encuentran el paquete y por eso no hab�a salido en ruta el lunes. Ante mis preguntas de si 1) Nos pensaban avisar sobre esta incidencia y 2) Si era probable que lo encontrar�n, las respuestas son ambiguas. De todas formas la se�orita me informa que pasan nota al almac�n y que nos llamar� para notificarnos novedades. Martes 12. Sin noticias de Gurb. Esperamos hasta el mediod�a para llamar, esperando que nos contactasen antes. Nuestro cliente empieza a estar ansioso. Llamada al SAC. Nos atiende otra se�orita que dice que se ha encontrado el paquete, que est� en ruta y que lo recibiremos esa misma tarde. Tema zanjado y pese a todo, DHL es una empresa diligente. Martes 18:30 no llega y empezamos a estar inquietos, llamamos al SAC otra vez y, despu�s de explicar la historia desde 0 a la se�orita que nos atiende, nos comenta que el paquete sigue sin encontrarse. �C�mo es posible si la se�orita del mediod�a nos ha dicho que estaba en ruta? Respuesta: Pues se habr� equivocado. Mosqueados y ante la falta de m�s informaci�n - el SAC se limita a transmitir la informaci�n que les da su sistema inform�tico de seguimiento - pedimos hablar con su supervisor. Respuesta: No estamos facultados para pasar llamadas a ning�n supervisor. ��Fant�stico!! Cliente jodido y sin respuestas. Despu�s de mostrar nuestra indignaci�n conseguimos que nos pasen con la se�orita �Ver�nica? �Natalia? de Postventa. Ver�nica se muestra como una persona con m�s tablas y tacto, y despu�s de realizar un par de gestiones para averiguar que pasa, nos confirma que no lo han encontrado, y que al igual que cualquier persona o empresa, DHL tambi�n pierde paquetes. Cierto. Todos erramos. De todas formas la sensibilidad hacia el cliente ha sido m�nima, al igual que la informaci�n facilitada en cada momento. Pensad que cada llamada era de una media de 25 minutos, entre esperas y dem�s. Todos nosotros nos conocemos de memoria la canci�n de espera de DHL: "Mother Nature". T�pica relajante y con pinceladas navide�as. La conversaci�n con Ver�nica acaba que nos asignan una persona para hacer seguimiento y que ma�ana (mi�rcoles) nos llamar� por la ma�ana para comentarnos si el paquete se ha encontrado y ha podido salir en ruta.

Mi�rcoles 13. La se�orita Susana (la responsable asignada) llama a las 9:20 AM y confirma que el paquete se ha encontrado y que esta misma tarde se entregar�a. A todas estas nuestro cliente empieza a subir el tono de sus peticiones. Son fechas navide�as y necesita el producto. Mi�rcoles tarde, el producto no llega y vuelta a llamar al SAC. Respuesta: El paquete est� en ruta y se le entregar�. Qu� no nos preocupemos. Ya, pero es que son las 19:00. Respuesta: El paquete est� en ruta y que no nos preocupemos. El paquete no llega.

Jueves 14 9:00 AM. Llamada al SAC. Preguntamos por Susana y supuestamente est� en el m�dico. Nueva se�orita y explicar la historia de 0. Respuesta: Su paquete est� en ruta. Ya, se�orita pero es que lleva 2 d�as en ruta. Respuesta: A ver.... Si tienes raz�n. Ayer no se le entreg� por falta de tiempo. Desde el lunes que hab�amos insistido a DHL que el paquete era urgente, y siempre tomaban nota. Intentamos hablar de nuevo con Ver�nica de Postventa. Respuesta despu�s de 15 minutos de espera: Est� con otro cliente pero le llama. La llamada nunca llega - a estas alturas deb�amos debemos haber llamado a DHL unos 10 veces y en todas ��nos ped�an el tel�fono!!-. La sensaci�n de impotencia es tremenda ya que est�s a merced de una compa��a que te demuestra de forma reiterada que no le importas nada. Estamos en sus manos. Esperamos toda la tarde del jueves y el paquete no llega. A �ltima hora volvemos a llamar y m�s de lo mismo. En esta ocasi�n hasta la se�orita me admite que lo que nos est� pasando roza lo surrealista.

Viernes 15: Nervios desquiciados. Cliente amenazando con cancelar el pedido. Nueva llamada al SAC y m�s "Mother Nature". Est� vez me comentan que nuestro caso lo lleva Javier de Postventa. Conseguimos hablar con �l y nos comenta que nuestro paquete ha salido 7 veces de reparto sin �xito. ��Qu� me dices!!, ��Primera noticia!!. Me da detalles de que entre dos d�as de extrav�o en el almac�n, los dos d�as siguientes se carg� en furgonetas en las que nuestra direcci�n no entraba en su ruta. Todo esto nos lo cuenta como si el tema no fuese con ellos, y medio alucinando de la sucesi�n de errores. Me apunta a que esto no es lo norma. Me imagino, sino estar�ais quebrados y DHL no existir�a. Y lo mejor: ��Qu� hoy viernes no ha salido de reparto!!. #?�%*#*@. Para ponerle la guinda me insin�a si me puedo acercar a su almac�n log�stico #?�%*#*@ que est� a unos 50 KM. Alucinante: Despu�s de admitir su cadena de errores, toda la soluci�n que me da es la de ir a buscar mi paquete al almac�n. Al darse cuenta la que su soluci�n no nos satisface - muy sagaz-, nos comenta que llama al jefe de tr�fico y nos vuelve a llamar. 20 minutos m�s tarde nos comunica que nos lo env�an. A las 11:30 del viernes 15 el paquete llega a destino.

Errores los cometemos todos. Y DHL o cualquier operador log�stico debe de tener un porcentaje de paquetes perdidos. Puede pasar y es comprensible. Y no debe ser la t�nica general sino la empresa no existir�a. Pero lo que nos ha sorprendido m�s es la ineficiencia y la falta de consideraci�n hacia al cliente de la compa��a. Primero, no hay un responsable �nico. Todos son visiones parciales del problema y nadie tiene la posibilidad de ayudarte en la soluci�n. Los trabajadores del SAC se limitan a aplicar un procedimiento est�ndar dictado por sus sistemas de informaci�n para informar al cliente. Cuando se le pide algo de profundidad en la informaci�n suministrada se bloquean. Segundo. Los procedimientos de DHL est�n organizados de tal forma que el cliente no pueda molestar a niveles superiores en busca de responsabilidades. El SAC act�a a modo de stopper de quejas. Tercero: La parte operativa de la compa��a pasa del cliente. En las diversas etapas del problema se nos comunicaba que el almac�n se pondr�a en contacto con nosotros. Hasta en alguna ocasi�n el chofer nos tendr�a que haber llamado. La realidad has sido que nunca nadie de DHL se ha puesto en contacto con nosotros salvo Javier (el chico de postventa para saber si hab�amos recibido el pedido). El resto han sido siempre llamadas nuestras. Mucho tiempo invertido (es curioso como la gente aprecia su tiempo y desprecia el de los dem�s), dinero en llamadas, stress por la posible p�rdida de un pedido y distracci�n en asuntos que no te aportan nada, y que se suponen que si pagas a un especialista para hacerlo, no tienes porqu� preocuparte. Por la tipolog�a de nuestro negocio trabajamos con varios log�sticos: UPS, FedEx (alguna vez hemos hablado de ellos) y est�n m�s orientados al cliente. O bien te llaman para concretar hora, o bien puedes hacer un seguimiento perfecto del pedido v�a web (cosa que la informaci�n que proporciona DHL no es exacta), o bien si el intento es fallido te dejan un comunicado anunciando pr�xima tentativa. Por lo nuestra experiencia, DHL es una empresa reactiva y no centrada en los clientes. Consecuentemente no lo volveremos a utilizar.
Por cierto si alguien tiene curiosidad por escuchar "Mother Nature" llamar al 902502030.
Technorati tags: DHL, infierno,

Urbanismo desenfrenado en Espa�a

2006-12-02T11:12:00.000+01:00

Nos lo ha dicho por activa y por pasiva el Banco de Espa�a, el FMI, la Comisi�n Europea, El Banco Mundial , la OCDE y ahora la ONU. Y el calificativo es de lo m�s elocuente "urbanismo desenfrenado". No se puede ser m�s contundente. Y hacen un an�lisis bastante simple pero certero, las desgravaciones por la compra de vivienda apalancada, no favorecen al comprador sino a los promotores. Est�n desgravaciones, el promotor las interpreta como m�s dinero disponible para la compra y por tanto a subir los precios. La evoluci�n de los tipos y el precio de la vivienda tiene una correlaci�n negativa, y ahora la pol�tica de tipos en Europa es alcista. En EEUU el enfriamiento del mercado inmobiliario, tiende a la congelaci�n, en UK los precios -despu�s de subir tan alocadamente como en Espa�a - tienden a ralentizarse, el mercado inmobiliario alem�n lleva a�os estando poco boyante, las constructoras est�n diversificando sus negocios a golpe de talonario, �Estamos asistiendo al principio del fin? Ni idea. Es un tema que ha sobrepasado el an�lisis econ�mico racional para ser pura especulaci�n. Lo que si est� claro es que si llega la tan anunciada crisis, no podremos decir que no nos han avisado
Technorati tags: vivienda en Espa�a,

The Economist "The World in 2007"

2006-12-02T10:34:00.000+01:00

La semana pasada por f�n encontr� el especial que hace la prestigiosa revista econ�mica "The Economist" sobre las predicciones para el 2007. El especial se titula "The World in 2007" y es un resumen desde el punto de vista social, econ�mico, financieros, empresarial, cient�fico sobre las tendencias para el a�o 2007. Personalmente hace dos a�os que lo leo y vale realmente la pena. En mi caso la sobreinformaci�n a la que estamos sometidos, me obliga a gacer un esfuerzo para levantar la cabeza de mi d�a a d�a y pensar de forma m� ampl�a. Este especial me ayuda. Recomiendo el art�culo "Bundles of joy" sobre la estrategia de integraci�n y convergencia del sector telecos. Tambi�n muy bueno el art�clo del CEO de Google, Eric Schmidt "Do not bet against the internet" tema que me apasiona.

En fin que si alguien tienen tiempo y quiere una buena lectura, este especial vale la pena. Supongo que se encontrar� en la mayor�a de distribuidores de prensa. El precio en Espa�a/Europa es de 7,5?.

Si alguien se lo compra y adem�s se lo lee, lo podemos comentar.

Technorati tags: The Economist, The World in 2007,

Suma y sigue: VW cierra f�brica en B�gica

2006-11-23T18:44:00.000+01:00

M�s de lo mismo. VW anuncia el cierre de una planta productiva en B�lgica (concretamente la de Forest) para trasladar su producci�n del modelo Touran a Alemania donde tienen capacidad ociosa. Otra vez se ataca el problema de los fabricantes alemanes en Europa por la tangente. O quiz�s sea una estrategia a muy largo plazo. Tiempo del que tanto VW y Opel - General Motors no dispone. Ya comentamos hace poco el cierre de la planta de Azambuja (Portugal) donde se fabricaba el Opel Combo (la versi�n comercial del Corsa), trasladando esa capacidad a Figueruelas (Zaragoza). Tiene sentido ya que la f�brica de Zaragoza, dise�ada en los tiempos en los que no se subcontrataban actividades y todo se hac�a interno (desde la recepci�n de la bovina de acero hasta la salida del coche) y en la que, siguiendo la moda de la externalizaci�n se ha invitado a proveedores a hacerse cargo de ciertos procesos, hay capacidad sobrante que hay que ocupar. Pues lo mismo con la f�brica belga. Hace unos 5 a�os ya se cerr� Luton (UK) y Amberes. Resultado despu�s de tanto cierre: PERDIDAS ECONOMICAS MULTIMILLONARIAS. Y es que el nudo gordiano de los fabricantes europeos est� en Alemania pero al que nadie se ha atrevido a "meter mano". En fin cuando ya no queden fabricas fuera de Alemania supongo que no tendr�n m�s remedio que "coger el toro por los cuernos". Y no ser� nada f�cil, sino que se lo pregunten al Ex- CEO de Deutsche Telekom y al de VW reci�n dimitido. Espero que para entonces no sea demasiado tarde. Insisto: el nacionalismo econ�mico es contraproducente a medio y largo plazo, pero si tanto Italia como Francia y Alemania juegan a manipular las leyes del mercado en favor de intereses nacionales, �Hemos de hacer lo mismo? �Hemos de crear los famosos campeones nacionales? �Puede conjugarse los intereses de los accionistas y el mantenimiento de la titularidad de nuestras empresas? La respuesta en manos de las constructoras.
Technorati tags: proteccionismo, Volswagen,

Nos deja Milton Friedman

2006-11-17T17:05:00.000+01:00

Hoy nos ha dejado Milton Friedman a sus 94 a�os. Milton Fridman fue Premio Nobel de Econom�a en el a�o 1976 por sus contribuciones en el �rea del consumo, de la historia de la moneda y sus demostraciones de la dificultad de las pol�ticas de estabilizaci�n. Inmigrante de or�gen h�ngaro y de pensamiento liberal (de hecho es el ejemplo cl�sico y figura clave de los neoliberales) su mayor contribuci�n fue la teor�a cuantitativa del dinero, que establece relaciones causa efecto entre el dinero en circulaci�n y la inflaci�n. Para los monetaristas la inflacion es un fen�meno puramente monetario y que para su estabilizaci�n se ha de equilibrar la oferta y la demanda de dinero. De hecho el anterior Presidente de la FED Amercana, Alan Greenspan est� considerado como un monetarista que mediante herramientas como la fijaci�n de los tipos de inter�s y la compra-venta de moneda intenta controlar la tasa de inflaci�n. Los monetaristas son defensores que la principal y �nica misi�n de los Bancos Centrales es el control de la inflaci�n y el resto son temas pol�ticos. En Europa siempre se ha presionado al BCE para que solucione mediante la fijaci�n de los tipos de inter�s, los problemas estructurales de las econom�as que los pol�ticos no se atrevena hacer. Les pide que haga el trabajo sucio por ello. Es de agradecer que el BCE haga oidos sordos. Recomiendo este resumen de la teor�a monetarista, y sus efectos pr�cticos, as� como una serie de citas que no tiene desperdicio. RIP
Technorati tags: citas, Milton Friedman,